导读
2021年底实质推进融合，此后总营收年均保持两位数增长。2023年，收入总额超1.8亿元，较2021年实现3年翻番。今年，总营收目标计划突破5亿元。
这是浙江省瑞安市融媒体中心（瑞安传媒集团）交出的成绩单。现在，正在为上市做准备。
短短3年，瑞安融媒是怎样做到的？
6月下旬，传媒茶话会对话瑞安市融媒体中心党委书记、主任，瑞安传媒集团有限公司董事长秦声峰。
01编制复杂，怎样管理？巨大的资金缺口拿什么填补？
融媒改革时，摆在瑞安融媒面前的是一系列问题，国企、合同，员工身份编制复杂，怎样管理？复合型全媒体人才急缺，拿什么支撑融合？一年正常运营开销需1.2亿元，而每年固定的财政购买服务仅有3000万元，巨大的资金缺口如何填补？
面对诸多棘手问题，瑞安融媒三定方案的敲定过程充满曲折。中心班子成员组织部分骨干召开专题会议，直接开了三天三夜。
“编制管理难题、资金缺口……这些意味着必须进行体制机制的自我重塑。”瑞安市融媒体中心党委书记、主任，瑞安传媒集团有限公司董事长秦声峰掷地有声。
瑞安市融媒体中心大楼
瑞安融媒重点抓住体制重构的“牛鼻子”，大刀阔斧推进改革三板斧，从而打开了局面，激活改革动能。
一是架构能增能减，管理效能最优化。打通单位属性壁垒，构建“党媒+国企”双属性运行，实现一盘棋统筹管理。瑞安融媒创新搭建“大部制+专班化”管理架构，探索对机构编制和人员实行分类管理与统筹使用相结合，培育出内容生产、空间运营、数字研发、文化创意等20余支专业化团队。
瑞安融媒还以深度转换机制打通事业和企业之间的壁垒，建立现代公司法人制度，于2022年1月组建瑞安市传媒集团。目前，瑞安融媒实行中心党委统一领导下的“媒体+公司”一体化运行模式，传媒集团先后成立瑞安数发、瑞安文发等13家子公司。
二是干部能上能下，竞争上岗常态化。实施人员行政级别与实际岗位相分离，所有员工参加工作满三个月的即可竞聘中层，所有专班、中层干部均以一年为限，每年一次推倒重来、重组再生，畅通干部能上能下渠道。今年2月中层干部竞聘完成后，80后占40% 、90后占30%。
同时，实行普通员工全员双选、落聘人员轮岗，并引入专业技术序列和管理序列并行发展模式，为新阶段媒体深度融合打下扎实的人才基础。
不仅如此，瑞安融媒还实施“资金切块+二级分配+成就共享”机制，让“听得见炮声的战士”（专班总监、子公司总经理）有更大的用人选择权、考绩分配权和自主运营权。
传媒集团组建的数字化技术开发团队就是很有代表性的例子，团队现有28人，三分之一具有中级以上职称，半数是从北上广的“大厂”挖到的。
三是薪酬能多能少，绩效考核市场化。构建企业化管理、市场化绩效考核体系，实施档案工资与实际工资相分离，员工基础薪酬占总薪酬17%以下，实施以阿米巴管理和KPI指标为基础的OKR绩效法，以岗位与能力定薪、按业绩和贡献付酬，实现事业、企业等多种身份人员同工同酬同考和内部“身份无感”。
颇为创新的是，瑞安融媒实施的“三张清单+三线指标”考核制度，针对专班层面，重点考核社会效益清单、经济效益清单、队伍建设能力清单，针对专班总监，按照高线、标线、底线“三线指标”实施分类考核。
得益于薪酬绩效改革，员工工资总额年均增幅13%，人均工资年均增幅11%。
正所谓“改革一子落，事业满盘活”，通过改革攻坚释放体制机制动能，瑞安融媒构建起机制灵活、团队硬朗、产业创新的融媒新生态。
不久前，国家广播电视总局发布全国广播电视行业深化人才发展体制机制改革创新案例名单，瑞安融媒凭借“深化融媒用人机制改革 打造县域融媒体人事改革‘浙江标杆’”成为11个入选案例中的唯一一个县级案例。
02“事业+产业”激活自我造血能力，打造特色产业服务集群
“全力建设基于‘新闻+政务服务商务’的互联网枢纽型传媒，重点打好体制机制改革、传播格局重塑、融媒产业发展三项攻坚战。”秦声峰介绍了瑞安融媒的发展思路。
“融媒产业发展”短短6个字背后，是一整套经营组合拳。
瑞安融媒锚定多路业务并进的经营模式，重点围绕智慧城市建设、品牌创意创新、文旅科创融合三个产业重点做文章。
一是推进“数字+”战略，做强数智运营产业。聚焦“城脑+平台”及数字化转型，参与数字化项目30余项、定制化应用200余个，IRS运营综合得分、“浙里办”上架应用数以及日活跃用户数居温州前列，建设基于“城脑大数据+新闻客户端”的融媒数据底座平台，累计沉淀治理2亿条数据，为30余个场景提供数据支撑。
二是探索“文化+”业态，做优文化创意产业。开创文创、文旅业务多路并进模式，推进文创运营专业化、文化创意品牌化、文化产品IP化，今年开展大型主题活动10余场，吸引游客133万人次；完成党建、农业科技、民企等各类展厅展陈项目46个，推出甲骨文儿童学习历、温郁金文玩、国旗教育积木等10大类文创产品，打造“瑞安有礼”城市手礼品牌。
三是实施“青春+”举措，做精空间运营产业。全面深度进军现代服务业，参与运营众创空间、产业园区、历史街区、特色小镇等产业项目，运营管理5个产业园区总面积20万平方米，荣获国家级众创空间、浙江省高品质步行街等近80项荣誉。如忠义街历史文化街区招商吸引79家新兴业态、57家青春网红业态入驻，实现未来社区各场景的打造与街区运营互通互融。
瑞安市融媒体中心运营管理瑞安市忠义街历史文化街区
复盘发展历程，秦声峰总结说：“我们增强自我造血功能的经验有三点：把服务放在首位、把数据握在手中、把产品推向全国。”
把服务放在首位，县级融媒体贴近基层，也能快速提供解决方案。基层社会治理、文旅商融合的痛点堵点，正是瑞安提供智慧解决方案、项目运营方案、文化创意方案的起点。
把数据握在手中，县级融媒体来自基层、了解基层，在洞察当地用户需求、整合区域资源等方面具有天然的优势，可实现资源共享和互利共赢，尤其是将数字化底座建设交给县级融媒体集中运营，有利于打破平台间的数据壁垒，实现信息集合、数据集成，更好地为人民群众服务、为基层治理赋能，从经济、安全、治理等方面看很划算。
把产品推向全国，凝结提炼融媒产品的核心要素，如平台构建、营销推广策略、资源整合方式等，实现产品可复制、模式可嫁接，加快构建“走出去”路径，将各类应用向市外推广，实现全国布局、落地。
可喜的是，攻坚克难带来了经营成绩的大幅跃升。2021年以来，瑞安融媒年均营收保持两位数增长，2023年增长至1.8368亿元，今年，总营收目标计划突破5亿元。
03县媒凭啥“全国掘金”？非媒体主业运营能力从何而来？
得益于多元化的产业布局，瑞安融媒非本地业务每年同比增长50%以上。
“营收上涨，与全力推进融媒产业本土化、全国化举措密不可分。”秦声峰透露了关键：以深入实施本土化战略力促产业优化，深入实施全国化战略力促产业外拓，以深入实施上市战略力促产业升级。
传媒茶话会注意到，瑞安融媒的本土化业务中不乏文化服务、技术服务、数字生活服务、不动产交易平台等。
这些非媒体主业的运营能力从何而来？
秦声峰直指关键，在互联网时代，传统媒体的二次销售的商业模式面临分崩离析的困境。“要想破局，必须实现三次销售，也就是‘非媒体平台内容销售’。”
为了拓展非媒体平台这片“蓝海”，瑞安融媒有意识地在创意设计、内容生产、品牌管理等方面积累大量经验和素材，为全面进军文旅融合、文化创意等产业打下扎实的基础。
例如瑞安古城City Walk就是一项典型实践。由传媒集团子公司“数发公司”进行技术开发，依托瑞安融媒的历史资料和采编力量，整合、建立瑞安古城文献数字资源库，以电子地图+手绘地图+图文、音视频方式，向用户直观展示瑞安古城游玩景点、沿街美食、非遗体验和公共服务，为古城文旅企业提供营销运营支撑，为政府部门提供管理决策参考。
再如瑞安传媒集团旗下的“品牌创意公司”，2023年平均每月完成1个展厅展示类项目、平均3周完成1种文创产品设计。现在正打造城市伴手礼品牌，致力成为文化创意提供商及城市品牌IP运营商。
不仅如此，瑞安融媒还全资收购了一家民营建设企业，从而有能力做大做强展厅工程、智能化工程等业务。
另一方面，瑞安融媒依托高度专业化服务团队、标准化的服务盈利模式，深耕文化和数字产业，全力发挥媒体优势，把业务做到了全国。目前，已在全国20多个城市落地30多个项目。
一家县级融媒体中心凭啥“全国掘金”？秘诀是养精蓄锐、厚积薄发。
据了解，瑞安从2012年起就提早布局，聚焦智慧城市建设、品牌创意创新、文旅科创融合等产业，实现产业价值链的延伸。在参与城市文化建构、融入社会治理、服务城市发展过程中，瑞安积累了丰富的经验，这为如今融媒产业全国化奠定了基础。
例如与传播大脑科技（浙江）股份有限公司合资组建浙江省唯一一家县级合资公司，探索瑞安自研媒体技术全国化销售；与平阳县融媒体中心合资成立文化传媒公司，承接平阳县新时代文明实践中心等文化空间运营、大型活动策划执行以及媒体经营相关业务。
04结语
实质推进3年，瑞安融媒以国企改革为契机，坚定“媒体融合转型系统解决方案服务商”战略定位，在全国县级融媒体中率先启动上市计划。目前，瑞安融媒正在接受上市辅导，接下来还将启动股份制改革、成立文化传媒控股集团，在成为全国首家上科技文化类县级媒体上市公司的道路上坚定前进着。（作者：陈莹）