这个秋天——当银杏叶开始泛黄的时候，应人民网“人民慕课”频道的邀请，我来到著名的“金台西路2号”，主讲了一堂关于媒体融合的课程。
刚刚拿到这个题目时，有点恍如隔世的感觉：2014年10月，同样是在这家党报的大院里，我第一次在公开场合提及“中央厨房”的概念——它来自我担任搜狐网总编辑时，操盘媒体融合变革的经历，也是融合的核心所在。
5年后的今天，人民日报社新媒体大厦已经拔地而起。我的讲座就被安排在这座大楼里。
以下万字长文，即为我的讲座实录：
今天，非常荣幸能来到人民日报新媒体大厦讲座。我想不论是像《人民日报》、人民网这样的中央主流媒体，还是像搜狐网、一点资讯这样的商业网站，推动媒体融合向纵深发展都是一个重要目标。而今天的讲座，就是结合我的个人经历，谈一些关于商业互联网媒体融合的经验和教训，请大家多多批评指正。
如这张PPT所示，讲座分几个部分：
第一部分，我最早的新媒体尝试。包括2007年在《南方周末》，以及2008—2010年在《中国新闻周刊》。大家都知道，这是一张报纸和一个杂志。但在当时，我们已经开始尝试突破纸质媒体这个概念，让它们走向互联网。而这两次尝试，为我后来进入真正的新媒体撬开了门缝。
第二部分，“中央厨房生产，不同餐厅分发”。这是全媒体和媒体融合的核心。主要来自我在搜狐网、一点资讯及凤凰网的经历。
第三部分，媒体融合背后的“源流说”。所谓的源流说，是我个人的总结：媒体和传播的核心问题，就是两个字，一个是“源”——内容从哪里来；一个是“流”——内容向哪里去。源对应中央厨房；流对应不同餐厅。
第四部分，合与分。也就是融合式的超级APP与类似字节跳动这样能够生产大量APP的公司，到底谁更有优势。所谓“天下之事，合久必分，分久必合”，媒体融合的未来究竟是什么？
在讲解这几部分之前，还要强调一点：不管媒体融合或者拆分，保证导向和价值观的正确是前提条件。尽管新媒体区别于传统媒体的核心思维是用户思维，但必须建立在内容导向和内容安全的基础之上，否则无论吸引了多少用户，都是空中楼阁。
疯狂的老虎
我的新媒体故事，是从一只纸老虎开始的。我想问一下，这张照片有多少同学看过？这是2007年的年度照片，“拍摄”的地点是陕西省镇坪县——华南虎的国家级自然保护区。这个地方曾经是老虎的家园。华南虎又称“中国虎”，是老虎的若干亚种中唯一生活在中国的。五十年代还有几千只，后来野生的基本被打绝了。
演讲现场：PPT上的那只纸老虎曾掀起轩然大波，也帮本文作者开启了新媒体之门
但在2007年9月，有一位叫周正龙的农民，突然宣布自己发现了野生华南虎，这张照片就是在“现场”拍摄的。当然，我们今天再看这东西，一看就是假的。但大家想想，那是12年前，大家以看报纸为主要的信息获取渠道，智能手机还没诞生，而图片的处理技术也远远没有今天发达。
遇到这种大事件，像《南方周末》这样的主流媒体肯定是不会缺席的。作为《南方周末》调查版的责任编辑，我派了一位叫潘晓凌的记者到现场采访，PPT上的这篇《疯狂的老虎》的深度报道，就是她的作品。
做深度报道是《南方周末》一贯的风格，因为它是一张周报。但是在这个过程中，我们发现了一个问题：记者每天都会跟我沟通一次工作，说“晨光老师，我今天拿到了什么料”之类的，我们也因为采访的突破很兴奋。结果到了第二天早晨，和她一起采访的《南方都市报》记者就把这些东西全部报道出来了，然后各大门户争相转载。这让我们非常沮丧。我们必须想一个办法，抢先发出我们拿到的素材。
我们在很短时间内做了一个决定：把每天的采访内容整理成一篇日记，然后在处于试运营状态的南方周末网发表，然后再让门户转载、扩大影响。这位记者非常勤奋，按照规划出色地完成了任务，力压各家都市报。
另一个让人惊喜的细节是：晓凌用她的相机录下了与周正龙一同上山“寻虎”的视频，大约10分钟左右。这个视频也被挂在了南方周末网站上。今天，当抖音和快手的用户每天把超过5000万条短视频上传到APP上的时候，谁又能想到，在12年前发生的一起重大新闻事件里，短视频报道还是个非常新鲜的事情？
后来，这段短视频被中央电视台和陕西电视台引用了。
让我们来简单总结下这个故事。其实，记者和编辑打造了一个很小的“中央厨房”，其中生产了三道菜：消息、短视频和深度报道。而南方周末网、中央电视台以及《南方周末》报纸成为不同的餐厅，把这三道菜给到了不同的顾客。这三道菜的原料相同，但烹饪方式不同。而同一个记者的操盘又保证了原材料的充分运用，没有一点浪费。
如果从今天看来，这个举动是我和记者的一小步，却是《南方周末》的一大步。
这里还有一个问题需要解释清楚：为什么是我们做到了，而其他人没有？
那时候，《南方周末》的记者是一个什么样的工作状态呢？我是这张报纸最勤奋的记者之一，最多的一年写了43篇报道。因为适应南方周末体裁的深度报道——特别是调查性报道，很难写。南方周末的绝大多数记者，一年也就是在30篇报道左右，一篇稿子有时候要用一个月甚至几个月去打磨。
在“深入成就深度”的指导思想下，大多数记者陷入了深耕报道的模式中。他们并没有这样的思维——在一次报道里面努力产出不同长度、不同体裁、不同表现形式的内容。
也许是因为勤奋和创新意识，我还是比较敏感地抓住了那个机会，从此开始了自己的互联网人生。以前在我讲座的时候，也有很多人会问这个问题，“你为什么总能抓住风口？”其实这不是抓不抓的问题，所谓“命运唯所遇，循环不可寻”，只能说赶上了。但我想，机会总会偏向勤奋而善于思考的人，在《南方周末》时，我和南方周末网站的主编吴蔚关系不错，经常在一起交流业务。他算是这个报社里的新锐派，经常告诉我一些互联网传播的优势，于是潜移默化就有了一些意识。后来，才有了《疯狂的老虎》这样的尝试。
狼群，远去的狼群
2008年3月，我回到了阔别三年的北京，担任《中国新闻周刊》副主编，分管社会新闻。
对于这个国家而言，2008年是个罕见的大事频出的年份：1—2月，南方冰雪灾害；2月，艳照门；3月，法国发生北京奥运火炬被抢事件；4月，国人反击，集体“抵制家乐福”；5月，先是安徽阜阳的EV71传染病，导致十多名儿童丧生；随后是汶川大地震，69227人遇难、17923人失踪；7月，瓮安群体性事件，烧了县委大院和公安局；8月，北京奥运会开幕；9月，山西尾矿库溃堤致数百人死亡，山西省长孟学农引咎辞职；10—12月，三聚氰胺几乎颠覆了中国奶业，这种化学物质对几十万儿童身体的影响，延续至今。
对于《中国新闻周刊》的社会新闻部来说，这就是一场又一场的战斗。我们年轻的团队在战斗中迅速成长起来，凭着出色的报道，拿下了包括“南方周末年度传媒致敬”“亚洲杰出出版人金奖”等多个奖项。因为擅长集体作战，我们被外界称为“狼群”。
但正如再凶猛的狼也长不出翅膀一样，我们终究会受制于杂志的出版周期。
2009年年初，我向时任《中国新闻周刊》杂志总编辑的秦朗提出，要办自己的一家网站。这就是今天中国新闻周刊新媒体的前身。经过几个月的筹划，2009年夏，网站正式上线。它的定位是“权威、严谨而专业的时政社会小门户”。
中国新闻周刊网，2019年12月10日首屏
在筹划自己网站的同时，我们也开始利用其它新媒体发布报道。除了门户网站之外，当时能利用的平台很少，我们找到了一家名叫“饭否”的社交媒体，它的名字来源于“廉颇老矣，尚能饭否”的典故。
饭否的产品形态与今天的微博非常相似。周刊记者获取的重要信息，可以在上面以短内容的模式瞬间发出。消息越短越重要，这是新闻的基本规律。它弥补了周刊出版周期的掣肘。
不过后来，饭否因故被关闭，而新浪微博敏锐抓住了这个空白点，开始了产品的测试。这让我们拥有了一个新的阵地，弥补了失去饭否的遗憾。这张PPT，就是当时周刊的新媒体发稿流程图。在10年前，这应该是非常超前的理念了。
这里还要插叙一个小故事：饭否的两位主创者，一位叫王兴，一位叫张一鸣。1979年出生的王兴是福建龙岩人，现任美团点评CEO。他18岁被保送清华大学，24岁放弃美国学业回国创业，用8年时间先后创办校内网、饭否网、美团网；张一鸣是王兴的同乡，是字节跳动的创始人，我们熟知的今日头条、抖音都是这位福建龙岩人的作品。而这些作品，都是饭否被关之后他们打造的。或许，我们只看到了这些大佬头上的光环，却没有看到背后的挫折和艰辛。凡是成大器者，都必须有百折不挠的精神。
而在中国新闻周刊新媒体前行的过程中，我还需要面对两个难题：
其一，平面媒体出身的我既不懂产品，更不懂技术。那个炎热的夏天，我光着膀子和上海那边的一个技术公司沟通磨合，被人家忽悠。但最终，这个看着有点山寨的网站上线了。
第二，说服“狼群”成员从深度报道中跳脱出来，把一个选题写成几种体裁，分别以140字的微博、1000字左右的消息，以及3000字以上的深度报道表达出来。如果有条件，还需拍摄现场视频。一些同事不适应这种打法，大家发生了很激烈的争执，它们太琐碎、根本没有时间，不如专注一篇深度报道。
我还是很强势地坚持下来了，甚至拿“谁干不了谁走人”威胁团队的成员。但最终我告诉他们，这是趋势。今天你不去适应它，未来可能就没机会适应了。
事实证明，这个判断是对的。“狼群”中一位叫王婧的同事后来去了财新，从她入局开始，就是“网稿+深度报道”的组合模式。而且每个月都有严格的考评。后来她很庆幸在周刊的锻炼，为她的转型打下了基础。
在2015年出版的《超越门户》一书中，我把在周刊的工作状态以名为《狼群，远去的狼群》的一个章节讲述了出来。今日重读，依然让人热血沸腾。就在刚刚，我接到了中国新闻周刊社的邀请函——今年12月14日，是中国新闻周刊成立20周年，也是中国新闻周刊新媒体创立10周年。作为周刊的元老以及新媒体创始人，邀请函上写道：“欢迎回家”。
“中国新闻第一刊”即将迎来20岁生日
移动崛起
2010年我离开《中国新闻周刊》之后，又在另一家平面媒体做了一个简短的过渡，随后正式进入了互联网体系。足以影响我一生的那次媒体融合变革，也诞生在这个阶段。在《超越门户》下编的第八章里，我详细介绍了我入职搜狐网后，操刀这次变革的内幕。其中的核心，就是“中央厨房生产，不同餐厅分发”。
这个概念来自搜狐公司原联席总裁兼COO王昕，是我在2012年4月面试时她告诉我的。她希望在我的任上，能够完成这一整合。当时，我懵懵懂懂地答应着，其实心里什么概念都没有。已经在传统媒体工作了14年的我，虽然此前涉猎了一些新媒体的东西，但无法理解其中的真谛。
我入职时，在搜狐的媒体矩阵中，PC还处于强势地位。当时，4G网络和智能手机刚刚开始普及。这里给大家简单解释一个概念：1G主要处理的是语音，所以只能打电话；2G可以处理文字，于是诞生了手机短信；3G可以传输图片；到了4G才可以播放视频。有了4G网络，移动智能硬件又在苹果的带领下迅速崛起，全中国人民开始换手机，大量的APP也因此雨后春笋般成长起来。也正因为在移动端动手较早，搜狐新闻客户端成为当时中国装机量最大的APP，大约覆盖了2亿部手机。
搜狐移动媒体的布局也就借这个“势”开始了。2012年5月，手机搜狐网编辑小组和移动APP的编辑小组，还被安排在PC端新闻、财经等各个内容中心之下。但在此后由于移动端的飞速崛起，在2013年，公司把所有负责移动端内容(包括手机搜狐网和新闻客户端)的编辑抽调出来，组建移动媒体部，由时任总编辑的刘春领导。自此，搜狐的编辑部被确立为两个板块——PC端+移动端。在每个周一的下午，公司要召开两次例会：一个是PC端的，一个是移动端的。
当时，我的职务是搜狐新闻中心总监，只负责PC端新闻首页更新。当手机搜狐网新闻组被调到移动媒体部之后，与我的距离越来越远，“中央厨房”也被我渐渐淡忘。
但正应了那句话，“天下之事，分久必合，合久必分”。2014年3月，重归互联网的搜狐公司董事局主席、CEO张朝阳发出了改革的号令。这个改革的核心，是要把PC编辑部和移动编辑部重新整合到一起。而第一个改革的部门是我一直分管的新闻中心。在几乎毫无准备的情况下，我被推上了最前线，等待着即将到来的白刃战。
此时，总裁王昕、总编辑刘春均已离职创业，而我已经升任搜狐网总编辑。
中央厨房生产，不同餐厅分发
正如前文所述，改革前，搜狐内容部分为PC编辑部和移动媒体部。PC编辑部又下设新闻中心、财经中心、体育中心、军事文化中心等。同样，移动媒体部下面有新闻组、财经组、体育组、军事组等。双方各自生产内容，并在自己的终端分发。比如，同样是策划，“数字之道”这个栏目是PC端的；而“神吐槽”栏目是移动端的。
这种各自为政的方式会产生一些问题，主要是资源得不到高效配置。而这次改革的重点，就把部门进行重新排列组合。我们可以把PC门户看成传统媒体，把客户端和手机网看成新媒体。改革要打通两者的平台，建立“中央厨房统一生产，不同餐厅分发”的模式(如下图)：
前与后：搜狐网媒体融合变革示意图
1. 把PC和移动端的两个大编辑部合一，这是公司的一级部门。
2. 按照报道领域的不同，大编辑部下设新闻(时政和社会)、财经、军事、文化、体育等若干二级部门。
3. 以新闻中心为例，原PC新闻和原移动新闻合为新的新闻中心；而在这个新的中心下面，又分为两个部门——生产中心和分发中心。
4. 生产中心包括初选组、精选组、精编组。主要是从每天的数万条新闻中，遴选出数十条最重要的报道，提供给分发中心的编辑。
5. 分发中心又称为“五大哨所”，包括PC端搜狐首页、PC端搜狐新闻首页、PC弹窗首页、APP首页和手机搜狐网首页。他们从生产端给出的内容中，选择适合自己的放到网页上。分发端的编辑也可以根据需求，向生产方提出他们需要什么样的稿子。
还拿吃饭作为比喻：五大哨所相当于不同的餐厅，这里的编辑相当于餐厅经理，他们负责了解顾客的口味；生产中心相当于中央厨房。而生产中心的编辑相当于大厨，他们有着自己的拿手菜。
在改革最初的3个月里，我每天都要在不同的会场上穿梭。有太多的细节值得探讨。比如在内容融合的背后，还有涉及技术的后台打通——此前，PC端发稿用CMS系统，手机搜狐网发稿用WCMS，客户端发稿用KCMS。而三端发稿系统的打通，对于融合的意义非常重要，可以减少编辑的重复劳动。
这场变革大约持续了半年时间。2014年10月，在江苏苏州举行的第十四届中国网络媒体论坛上，我做了《从六脉神剑到五大哨所》的主题发言。其中一段话是：媒体融合的变革给搜狐带来了什么好处？
1.此前，移动端和PC端由于分而治之，经常打架。现在统一管理，核心价值观统一。
2.对重大报道的判断相同。我们重新整合了搜狐新闻突发事件处理小组，重新分类分级。一旦大事件出现，统一部署。
3.对独家报道推送不再各自为政。保证了具有搜狐独到气质和独家内容的报道能有更广泛的传播。比如，中共十八届四中全会的“依法治国”的策划。
4.节省了大量人力、财力，减少了管理成本。而这，正是媒体融合的核心目标。
那么，既然是五大哨所，又有什么不一样的地方？
哨所编辑根据“中央厨房”提供的半成品，以不同的用户口味、不同的端口风格进行二次加工。包括标题的制作、图片的剪裁、稿件更替的频率等。这就像此前在《南方周末》《中国新闻周刊》等媒体时，网站稿和见报、见刊的深度报道的关系。
本文作者在第十四届中国网络媒体论坛讲解有关媒体融合内容，题目为《从“六脉神剑”到“五大哨所”》
演讲后，一位媒体老总问我：为什么那么多媒体嚷嚷“媒体融合”，而搜狐做到了。我说：
1.老板强力推进，他有决定公司方向的能力。
2.作为执行者的我没有退路，干不好就得滚蛋。
3.我一直记着刚来搜狐时的“中央厨房”的理想，人总要为理想做点事。
再变革：身披彩凤双飞翼，心有灵犀一点通
把这场媒体融合变革完成之后，我离开了搜狐，加入移动APP一点资讯任副总裁、总编辑。2018年7月，我出版了《自媒体之道》一书，系统阐述了对自媒体、算法以及内容生态构架的观点。但在这部30万字的作品中，却忽略了有关媒体融合的内容。
当人民网邀请我讲课时，我回溯自己所做的工作后发现：一点资讯和凤凰网自媒体生态的建设，同样是一场商业互联网媒体融合的尝试。
我在一点资讯工作的四年多时间里，凤凰网一直是它的大股东。而“楼上楼下”的办公方式，又给两者之间的融合提供了便利条件。众所周知，凤凰网是一个专注内容品质的、有较强媒体属性的门户网站，所以，它希望利用自己的优质内容来哺育一点资讯。
但从2013年之后，传播发生了进一步的迭代——随着今日头条、一点资讯的崛起，由自媒体生产内容、按照用户兴趣进行千人千面分发的模式开始流行。作为一点资讯这样的“智媒体”，仅仅靠几十上百条内容，不可能满足千万用户每个人的个性化需求。
所以，我们要做一件事：招募大量的内容创作者，入驻到这个平台里，为我们创造内容，这就是所谓的“自媒体”。“一点号”和“凤凰号”(后更名为“大风号”)就在这个背景下诞生的。《自媒体之道》一书的核心，讲的就是自媒体的入驻、生产和分发的基本逻辑，以及自媒体和人工智能之间的关系。
2015-2016年的凤凰APP，也在向着由算法主导分发的平台努力。在凤凰网CEO、一点资讯董事长刘爽的推动下，一点和凤凰的整合开始了。当时的他一再和我强调：只有资源整合好，才能共同击败强大的对手。所以，又一次由我操刀的变革开始了。
在2017年春天举办的“凤凰&一点自媒体大会”上，我们打出了这样的Slogan:“身披彩凤双飞翼，心有灵犀一点通”。下面这页PPT，是我在这次的演讲中使用的。
当时，已经有大约10万个自媒体入驻了凤凰网，另有15万个自媒体入驻了一点资讯。
我们把这两个平台的底层打通，在这个大的内容池里，每天大约会进入20万篇文章。而这些文章会分发到6个不同的端口：包括凤凰的三个端口、一点资讯APP，以及小米和OPPO的浏览器。
在这里顺便说一下，小米和OPPO也是一点的股东，两者部分浏览器的内容由一点输出。很多人不太了解浏览器这个产品，事实上，它的用户量巨大。业内人士估计：华为、小米、OPPO、VIVO四大手机浏览器上总的日活用户数(DAU)在1.5亿左右，可以与腾讯、百度、今日头条三大信息流巨头抗衡，是典型的超级入口。
一个超级厨房，千万专属餐厅
那么，凤凰和一点资讯是如何打通的？其实很简单，就像让两个水龙头向一个池子放水，然后再接几个管子出去，分别对不同的饮水人。如果从技术层面来操作，主要包括：
1. 协同“拉客”。比如，看到10个优质财经自媒体，经双方确认后，各负责拓展5个。
2. 协同审核。当内容进入“水池”后，按照同样的标准去除违规内容。
3. 协同管理。对自媒体的分类、分级进行统一规划，确定内容好与坏的统一标准。
4. 底层技术的打通。这是基础，也就是把原来的两个池子融合成一个池子。这里最重要的一点是阅读数据与评论数据，因为每个作者都愿意看到他的文章有更多阅读；而每个用户也愿意在文章下面看到更丰富的评论。
而在给创作者的结算上，因为涉及不同公司，会根据不同平台的点击数量进行不同的处理。
此时的中央厨房，要比搜狐的中央厨房大很多。在巅峰状态时，一点号和凤凰号的总数超过100万个，发文数量也远非搜狐几万条可比。而分发的“餐厅”，也从搜狐的5个扩展到了几千万个。刚才已经说过了，在这种按照用户兴趣、千人千面逻辑分发的APP上，每个人看到的内容是不一样的。也就是说，每个人都拥有自己的专属餐厅。
一个问题又摆在我们面前：如果内容池都一样，而算法推荐逻辑也相同，两个客户端会不会变成一个？当时争论了很久，也没有答案。但如果从今天看，各平台上优质内容的趋同性越来越强，靠几篇独家文章打天下的时代早已经过去。而核心竞争力的塑造，已经升级为“内容—渠道”的综合竞争力。因为凤凰网和一点资讯的用户并不冲突，所以不会产生一家人打架的问题。
而从市场的角度解释，以前，人们注重的是“产品-市场匹配”(Product-market fit，PMF)，意思是“在一个好的市场里， 能够用一个产品去满足这个市场”。为此，有三件事可以做：拥有更好的产品体验，抓住细分市场，或者创造出一个全新市场。今天，这个策略被升级为“产品-渠道匹配(Product-channel fit，PCF)”，意思是“在精细化的产品运营过程中，能够用一个产品去满足这个渠道”。产品的定位与渠道的人群属性、场景属性高度匹配，产品与渠道进一步产生合力，产生核心竞争力。
我还能清晰地记得2017年6月，当时凤凰网、一点资讯的高管们讨论这个事情的场景，是在蓝色多瑙河的一艘游船上。“忆昔午桥桥上饮，座中多是豪英。长沟流月去无声。杏花疏影里，吹笛到天明”。一晃又快三年，往事并不如烟。
2017年6月22日，多瑙河附近的青山白云，关于凤凰一点号的讨论在这里进行
媒体融合的难点与目标
我讲的故事部分，到这里就结束了。现在再总结提炼一下，主要讨论三个问题：
其一，媒体融合关键点是什么？
1. 它是一个化学反应，而不是物理反应。
这里介绍一下我个人的经历。我不是学中文的，更不是学新闻的，我的专业是钢铁冶金。所以活生生地写出了一部小说，叫《钢铁是怎么没练成的》。但是这个经历给我打下了一个基础，就是化学。化学是什么？化学是要有反应的，生成新的物质。水和牛奶那种交融，不是化学反应，而是物理反应。
所以，媒体融合也要做化学反应，而不是把两拨人机械地放在一起。混着坐也不行。它要能够产生新的东西。这种新的东西包括：
(1)新的组织架构。比如搜狐网的变革过程，就是颠覆原有PC和移动端分而治之的架构，产生新组织模式的过程。
(2)新的产品形态。因为要融合，所以很可能有新产品(比如新栏目、新的APP诞生)，而此前的重复的产品会被干掉。
2.需要技术的支持，特别是底层数据的打通。
还拿搜狐的例子说。当时，我们的发稿后台有三个系统：CMS、KCMS以及WCMS。把这三个系统打通了，一个编辑发稿，可以在搜狐网PC端、手机搜狐网、搜狐APP同时出现；否则，就需要三个端的编辑分别发稿。凤凰和一点的融合也是如此，如果不把底层打通，从一点号进入的内容都没法同步到凤凰去。
当然，后台打通远不止说说这么简单，有各种各样的细节和指标。在搜狐和凤凰，这个事情都折腾了大半年。
数据打通是建立在互联网基础上的，因为传统媒体没有数据和技术底层，更没有用户的概念。所以，总书记说“全球一张网、全国一盘棋”。传统媒体之间也会有整合，但那不是融合，而是合并或者拆分。
3.必须是一把手亲自抓。
搜狐和凤凰一点的融合能够进行，都是CEO亲自操刀。因为媒体融合涉及组织构架和产品的重新设计，如果不是一把手，无法站在全局上看待这个问题。而且因为利益的重新分配，在执行的过程中会遇到各种问题——特别是部门利益的调整，没有一把手的权力，根本进行不下去。
其二，媒体融合中最大的难点是什么？
人。正因为是重新排列组合、发生化学反应，必定涉及到利益的重新分配，甚至改变很多人的命运。而当某些人的利益被触动时，他的反弹往往出乎意料——这就是人性。
所以，从古到今的改革者，不少都难以善终。从秦国的商鞅到清代的谭嗣同，都是如此。而这也就要求改革者们有更高远的格局、更高超的政治智慧、更高明的行事技巧，并拥有一个坚定的信念，如此才能成功。
其三，媒体融合的目标是什么？
效率。这又分为两个层次：
1.内容获取。比如《南方周末》记者对华南虎的采访，如果网站和报社编辑部是两个部门，那就需要派出两名记者；再比如说凤凰和一点，两边联合“拉客”就比分头拉客的效率要高很多——对优质内容创作者，可以你拉5个、我拉5个。
2.内容分发。正因为中央厨房能把优质原料整合在一起，所以在厨房做菜时，厨师就能有更多选择，菜单就会更丰富，可以满足更多顾客的口味。而当更多顾客涌入餐厅时，又能留下更多的意见和建议，反推厨房把原材料的采购再上一个层次。
总之，媒体融合后，可以让用户在更短时间内获取更丰富、更优质的内容。如果没有达到这一点，硬件搞得再漂亮，也是花架子、走形式、糊弄领导。
源流说
来讲课之前，我查了“融”字的含义。它的本意为固体受热变软或化为流体，另一个意思是调和。也就是说，没有“流”，无法“融”。
这也验证了为什么媒体融合是在移动互联网和智能手机兴起之后提出的概念。传统媒体时代是“块阅读”，因为文章像豆腐块一样排布。PC时代门户网站的页面，也是由信息块拼在一起的。而手机阅读改变了这种模式，上下一刷，信息就像瀑布般涌来，所以称之为“流阅读”。
如果再去深究传播的本质，其实就是两个字：源、流。而媒体(也包括一点资讯这样的平台型产品)，就是能让源与流交汇的介质。
2016年年底，我在深圳大梅沙论坛上提出了“源流说”的雏形。只不过当时的说法还没有这么精炼，是传播需要经过“内容生产—内容审核—内容分发—用户互动”四个环节。但在此后3年的时间里，源流说的理论体系逐步成型、深化，特别是我认识到：审核环节属于中间环节，待审内容并未与用户见面，所以可以归于生产之中；用户互动也属于分发环节的一部分。所以，最终把传播归结为内容生产(源)、分发(流)。
而在今天发布的这篇文章里，源与流被第一次升级为“源流说”。它的主要观点包括：
1. 内容源由生产者控制，内容流由用户控制。源与流的问题，就是内容从哪里来、内容向哪里去的问题。这是个终极问题，正如哲学研究的就是人从哪里来、人向哪里去的问题。
2. 内容的创作，要经过选题、采访、写作、包装四个基本环节。随着时代的发展，源在逐步降维。也就是说，内容生产变得越来越容易；越来越多的人因此拥有了内容生产的权力。
3. 相反，随着时代的发展，流在逐步升级。升级的标志，是用户获取信息效率的提升，能在更短的时间内、以更容易的方式拿到自己“应知、欲知而未知”的内容。今天的流，已经由编辑、算法和社交三种模式操控。而这三种模式，越来越趋向于“混排”。
4.正如同水和鱼构成了自然生态系统一样，源与流构成了内容生态系统。在这个系统中，源与流之间永远在追求一种平衡。也就是内容的数量、质量、领域、内容倾向性(正面与负面)，以及表现形态(文字、图片、视频等等)与用户、数量、爱好之间平衡。
5.媒体核心竞争力的塑造，可以靠源(独家内容)，也可以靠流(独特的用户)，但最终是靠源与流的相互作用。靠内容生态塑造的壁垒，才是真正的壁垒。
回顾我个人的成长历程，也是与源、流紧密结合在一起的。在1998年到2012年的14年里，我主要的精力花在了“源”上——专注内容生产，主要是对选题、采访、创作、包装的反复实践，在各种主流媒体上发表了大约150万字的报道作品和超过500万字的编辑作品；在进入互联网之后的7年，把重心逐步转向了对内容分发逻辑的理解上，比如利用算法或者利用社交关系链条；而在搭建一点资讯自媒体运营体系的过程中，由把内容生产和内容分发逐步结合到一起，直到2016年年末，在苍茫的大海边悟道“源流说”。时至今日，已经是3个“七年之痒”、两个“面壁十年”。
如果从这个角度看媒体融合，其实也是人思想的融合——把源与流融会贯通。
超级APP VS APP工厂
而在讲座的最后，让我们跳脱出内容层面，从产品的角度探讨一下分与合。
如果说用户是鱼、内容是水，产品则是鱼缸。从目前发展的情况看，产品有两个趋势：其一是把所有功能集中在同一个产品中，进而形成超级APP；其二是以一个产品为母体，不停试验，然后把功能一个个拆分出来，形成APP的矩阵。前者是“融”，后者是“分”。
微信就是一个典型的超级APP。首先，它的DAU已经接近10亿，用户平均停留时长每天不少于两个小时。在中国，加微信已经成为像见面握手一样的礼节。其次，它把诸多功能集于一身——先是可以免费沟通的社交功能；随后在2012年8月试水公众号，今天已经成为中国最大的自媒体信息发布平台；然后又通过发红包将支付功能收入囊中，与此前独步天下的支付宝分庭抗礼。而搜一搜、看一看等功能，也随着版本的迭代而不停推出。
因为微信的产品功能建立在社交关系链的基础上的，它未来的方向，也应该是囊括社交的一切。
与其相反的一个产品逻辑，则是字节跳动。它从内涵段子起家，后期的明星产品包括今日头条、抖音、西瓜视频、微头条等APP。字节跳动掌门人张一鸣的逻辑，是塑造一个APP工厂。
一篇名为《张一鸣的APP工厂》的文章中有这样的描述：“头条系”到底有多少个APP？听到这个问题，一位字节跳动内部人士有些为难地笑了，“不知道，反正很多。”2018年，这家公司就推出3个全新APP。4月，内涵段子被永久关停，但3个月后，搞笑类内容产品“皮皮虾”上线。8月份，电商APP“值点”被推出。10月初，用户可以下载对标小红书的移动产品“新草”。2018年快要结束时，字节跳动研发一款社交产品“飞聊”的消息不胫而走。上述内部人士透露，这个项目已经秘密存在一年时间。现在，任何一个产品都不足以代表这家公司，“头条系”才是准确的说法。还没有哪个互联网内容公司像字节跳动一样，两年时间内，APP推新迭代速度如此之快。
为了形成工厂效应，在今日头条内部，没有按业务线划分的事业部，只有3个核心职能部门：User growth、技术和商业化，分别负责用户增长、留存和变现。而这三部曲是任何一个移动产品从无到有、从小到大的核心。三个职能部门会参与每个APP，换言之，任何一个APP都可以基于此发展。而某一个APP的管理团队，只把精力花在运营上。
在我看来，User growth、技术和商业化组成了一个“大中台”，而各个APP的运营则担负了前台的职责。而这种组织设置，与百度等公司相比拥有更高效率。“工厂”一文的作者表示：“在百度，很多产品会用到机器学习平台，而类似的平台有三四个，各自为战。”
作为一点资讯早期最重要的竞争对手，我一直在观察头条的成长，也切身感受到了它的拆分过程。比如“悟空问答”。它最初的形式是“今日话题”，隐藏在头条的信息流之中；而后变成一个独立频道——头条问答；最后以独立APP“悟空问答”的形式出现(但因运营效果不好后下线)，这个过程在两年左右。
那么，超级APP与APP工厂到底谁优谁劣？
这个到目前为止，真没有定论。但可以肯定的两点是：
1.把鸡蛋放在同一个篮子里的风险太大，特别是在强监管的环境下；
2.社交类APP更适合做超级APP，因为人群基数、关系链条非防守壁垒比较深，轻易难被颠覆；资讯类APP护城河太浅，有随时被迭代的风险，所以需要时时更新形态。
但正如前面所说，无论是融是拆，核心是对效率的提升、对用户心智的把握。自互联网出现以来，极大提升了这个社会前行的速度，媒体融合也正是因为这样的大背景应运而生。而对我们这些从业者来说，与其被别人革命，不如自我革命。持续创造新内容、新产品、新的组织模式，才可能适应“新时代”的潮流，如果能深刻理解这一点，分与合就不那么重要了。
最后——
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